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人人都想去的公司_在线读者免费阅读

给人们自由让他们做他们想做的事,从长远来看他们的成功会远远超过他们所经历的失败。
——里卡多·塞姆勒

第一条规定:晚上7点之前,所有人必须离开办公室;
第二条规定是老板给自己的:给员工最大限度的自由和权利;
第三条规定充满了破环性:审视所有规章,大把大把地扔掉它们;
最后是具有象征意义的规定:消除所有代表压迫的东西——取消门卫例行检查,取消考勤制度,取消着装规定;不为公司高层保留车位,没有谁真的比别人更重要,谁先来谁就把车停在那里。
这样的规定是不是让天性爱好自由发挥的你很欣喜?对,这就是塞氏公司的不同寻常之处。
别像“注册商标”
在老板塞姆勒的父亲掌权的时代,父亲会严格遵守时间表,无论在公司还是家里,他都表情严肃。这表情就像“注册商标”,用来引起尊重和恐慌。在办公室里,职员们总是用抛硬币来决定谁去给父亲送文件,无论父亲还是员工们,都工作得非常辛苦,很不快乐。
塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工,这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结;实行参与管理要比传统的单向管理复杂得多,但终将带来大收获。他决心真正改变企业。
别当婆婆
在塞姆勒眼里,大多数公司都患有一种综合症:对待员工就像孩子一样,告诉他们什么时间到什么地方集合,该做什么,穿什么,跟什么人说话。但是如果你把员工当作需要时时监护的对象,他们就会成为被监护的对象,他们会言听计从,但他们也不会有热情。
塞氏公司没有前台,高层经理自己接待客人,自己复印东西,自己发传真;员工很随意,竟然穿着短裤来上班;有的员工没完没了地看报纸,从来不装出忙碌的样子;老板不呆在公司里,很长时间都没往公司打电话;这里甚至没有人力资源部门,员工可以选择自己的报酬……
这里对雇员像成年人,也期望他们像成年人一样表现,做错事的时候自己承担责任。由于每个员工每六个月必须重新雇佣,每个人都知道自己的工作是有风险的。塞姆勒信奉的是,一个在海边度假的员工仍能为顾客和同事创造价值的话,比起干十天工作但没有创造价值的员工要好。
无为管理
塞姆勒说:“二十年来,我一直不想弄清这家公司是做什么业务的。”他的理由很简单,当你说清公司的业务时,你会让员工穿上思想上的紧身衣,接受一种思维定势,更糟的是你给了他们一个借口去忽视面前出现的各种新机会:他们面对新的商机时会说“别理它,跟公司的业务无关”。
今天的公司正在拼命地想办法提高公司的创造能力和灵活性,鼓励员工不断拿出创意,释放他们的才华,换句话说,他们都想做塞氏公司在过去二十年来一直做的事。
人尽其才
大多数公司往往为特定的工作雇佣员工,然后将其固定在职业轨道上,而不会考虑个别雇员的真实愿望。结果公司的需要和雇员的愿望出现脱节,公司也因人才流失而备受折磨。
塞姆勒打破了这个框架。在他的公司里,所有刚加盟的新雇员都参加一个项目,叫做“迷失在太空中”。他们花六个月到一年时间在公司内四处漂动,熟悉业务,尝试不同的工作,与各部门的人交流,当找到适合自己个性和目标的工作时他就留下。即使猎头公司一直以塞氏公司为目标的情况下,塞氏公司的人员周转率在过去六年里也只是1%,这说明塞姆勒做对了。
正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重,经济政策混乱,塞氏企业却逆流而上,生产率提高了近7倍,利润翻了5番。现在,这家公司已成了巴西年轻人最想去的公司。
 


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